知识创新工程引领体制改革 
作者：张一峰 来源：科学时报 发布时间：2009-9-13 22:4:44 

　　1998年，中国科学院启动了知识创新工程试点工作，标志着中国科学院进入了新的发展时期。大连化物所在这项重大改革中充当了排头兵的角色，在瞄准世界科技前沿和国内重大需求、调整科研目标的同时，以人事制度改革为突破口，大刀阔斧地推进体制改革，队伍结构明显优化，创新能力显著提高，重大创新成果不断涌现，为国内同类院所的改革探索了道路，积累了经验。 

　　改革要“动人” 

　　按照中国科学院的要求，试点的内容包括预算拨款制度的改革、推行岗位聘任制度、扩大研究所的自主权、强化评价机制等，目的是通过实现制度创新和机制改变，探索具有我国特色的现代科研院所制度。 

　　作为中科院知识创新工程试点大舞台上第一批亮相的3家研究所之一，大连化物所在试点伊始，就迅速进行了一系列改革：通过优化配置科研资源，将原来的上百个课题方向按四大学科整合成10个研究室、43个研究组，创新能力大大加强；行政管理部门由原来的13个精简调整为9个，管理人员由原来的130余人压缩到60人左右。 

　　“在研究所震动更大、更敏感的，是通过设置创新岗位，科研人员要竞争上岗，不适应岗位要求的就要被调整下来。”大连化物所所长张涛回顾说，“启动知识创新工程以来，大连化物所的每一个岗位都是公开的，研究所内外应聘人员在同一个起点上公开竞争。” 

　　“最难改的是人”，这几乎是所有研究所在改革初期的强烈共识。但“改革的本质，说白了就是‘动人’”，时任所长邓麦村曾这样强调人员流动与淘汰机制在所有改革举措中的地位。正是由于大化所领导层充分认识到改革的艰巨性和重要性，他们做了大量的前期准备工作，并在操作落实过程中工作细致，确保万无一失。 

　　全所聘任，让大化所人经历了从未有过的震撼。依照“按需设岗、按岗聘任、竞争择优、动态管理”的总体原则，大化所在人事工作方面实行合同聘任制，采用“公开招聘、竞争上岗、强化考评、侧重绩效、择优支持、优胜劣汰”的运行模式，实行相对固定的骨干岗位和流动岗位相结合、专职与兼职相结合的用人机制。进入创新工程的人员包括骨干人员和流动人员，骨干人员由室主任和题目组长担任，流动人员则由骨干人员聘用，以访问学者、博士后、博士、硕士研究生为主，实行“两级聘用、两级管理”。所有进入创新工程的人员，每两年的更新率不低于5%。 

　　改革后的大连化物所科研队伍更加精干，结构明显优化，创新活力明显增强：在编职工比1998年减少了1/3，高级科技人员的比例提高了12个百分点。 

　　给优秀人才吃“定心丸” 

　　从某种意义上说，知识创新工程的实施给大化所人带来的最大变化，就是观念和文化上的改变。现在，科技人员接受了竞争上岗、签合同的“规则”。大连化物所也因此聚集了一批优秀科学家，出了不少优秀成果。但对于那些在科研岗位上作出突出贡献的研究员们，是否可以探索出一种新的模式，让他们抛开竞争上岗的压力而专心搞科研呢？ 

　　为给优秀的研究人员吃下一颗“定心丸”，2007年底，大连化物所建立了一种类似国外终身教授制度的研究员长期聘任制度。现任所长张涛说，这是大连化物所人力资源管理模式上的创新之举，在帮助优秀人员建立起稳定的归属感的同时，还可以将岗位让给年轻人，有利于营造持续创新的环境和氛围。 

　　具体说来，就是那些在创新岗位工作10年以上且考核优秀，或者得过国家奖、得过国家杰出青年基金资助等的研究人员，经学委会考评，可以长期聘用，以保证他们在课题组长、团队负责人的岗位上退下来后，依然能够潜心科研，继续培养年轻人，依然能得到相应的待遇。这也是对他们的精神鼓舞，目前该所已聘任了19位长期研究员。 

　　为培养后备人才，大连化物所要求有条件的课题组必须设立项目骨干，挑选35岁以下的有潜质的人员做组长助理或副组长。青年梯队和后备人才建设迅速得到加强。“同时，从2008年开始，所内设立‘创新特区研究组’，拓宽青年科技人员发展通道，培育青年学术技术带头人，为研究所的长期可持续发展奠定基础。目前已首批设立了5个‘创新特区研究组’。”大连化物所副所长冯埃生告诉记者。 

　　这些举措得到了中科院党组的支持。中科院党组于2007年确定了7个研究所为中科院综合配套改革的试点单位，大连化物所正是试点之一。作为国立科研机构，大连化物所在知识创新工程实施10年后，依然坚定地迈出改革的新步伐。 《科学时报》 (2009-9-14 A2 国内)